财务工作总结3000字论文

　　谁做谁知道—财务工作总结3000字

　　编者：艳是我的好朋友，也是我第一份咨询工作之中结识的工作搭档，我觉得最好的经验分享不是长篇累牍的概念性理论，更有价值的还是那曾经切实体验后的沉淀与心声，且听一个有着深厚财务工作背景的管理人员如何理解和看待财务管理的。  

　　以下为作者第一人称的描述。  

　　我于1997年参加工作，第一份工作是在会计师事务所从事公司审计，记得当时主审让我去计划部门取份资料，我心想：什么部门、哪个什么计划部门，我都没听说过。四年后跳槽到一家央企的下属单位去干财务，听闻总经理以前是干财务的，面试前晚我把成本会计的教材从头到尾的浏览了一遍，结果老总没问我一个任何关于财务专业的问题，只提了两点要求：一是你处理事情要灵活，二是要学会跟各个部门友好相处。我心想专业知识都没问问这就面试结束了，带着满心的疑惑我走进了企业财务岗位。进入财务部门我印象最深的事是：问同事固定资产为何不清查，她告诉我其他部门不会报给她，而她的工作就是公司报账、公司报税、发工资等等。从清账、清实物开始，开启了我的财务管理职业生涯。后来由于个人原因，我去事务所从事内控体系建设，又去民企干了三年财务，如今又回到国企从事财务工作，结合我自己的所经、所感、所想、谈谈以下几点财务管理体验：  

　　一、被大多数人忽略的财务组织管理

　　在实际工作中总会听到同行抱怨领导不支持、不认可财务部门工作。也听到有些财务总监会说：下属工作不得力，交出来的数据总让人心惊肉跳。咋一听问题出在别人身上，但实际上都是财务组织管理工作做的不到位。财务组织机构的设置跟企业的经营性质与规模、行业特点、业务类型以及总体组织形式等多方面因素相关，其内容主要包含：组织建设、工作规程、改进与发展等等。比如：组织建设中就包含财务功能的实现取决于经理层认识和态度，我们的财务团队是否根据企业的实际情况选择、对接并落实其管理定位(当然如果企业的目标就忽上忽下，对于这个移动的靶我们也很难驾驭)。

　　财务部不懂得应当重点抓哪些工作，不懂得财务部管理架构的重要性，那么工作将被他人牵着走，自始至终非常被动，抓不了大局，财务工作必乱无疑。当公司规模大、层级多、地域远、人员多，财务负责人通常就会觉得部门内部工作到处都是漏洞(数据不准确、业务口径不一致、不及时、人员的工作总是达不到自己的要求)，这时可以采用流程和表单的形式来规范化、标准化我们的日常工作，从而固化我们团队的工作成果，强化工作过程中的规则。核心思想就是要制度流程化、流程责任化，没有过程中的规则又哪来结果的达标。

　　当然财务组织架构管理是一个很大的课题，工作规程只是其中一部份内容。除了用流程、表单等形式来管理，还需在内部建立审核、审批权限表、统一核算内容等形式。这时并不是追求管理上的高大上或新奇，而是通过一系列规范要求、规范动作，将财务部门成果固定下来，逐步建立财务部门管理规范，并随着企业的发展而逐步纳入良性循环的轨道，保证工作有序进行。

　　二、被少数人过度关注的财务集中管控

　　有些企业一味的倡导财务集中管控，总认为财务可以管钱、管风险，对业务起到有效牵制的作用，实际上放大了财务集中管控的作用。而实际操作时大多数奉行拿来主义，造成画虎不成反类犬的局面。如果企业整体管理水平不高(或在业务都没有一定管控的前提下)，我个人觉得不适宜采用集权型财务管理模式。但可以从以下几方面进行管控，一是统一财务人员管理：并不定强调财务坐在同一间办公室，因为财务一旦脱离业务就类似于代理记账的职能。财务人员管理分为财务负责人和财务工作人员两级管理，财务负责人由集团财务中心及子公司负责人共同聘任及考核，财务工作人员由子公司聘任报集团公司备案。二是统一会计核算及部分(或共性的)制度，统一会计核算一则可提高财务业务工作以及方便母公司汇总数据。在制度上可视情况统一财务管理制度、费用制度、资金管理、财产清查制度等。三是强化母公司的指导、监督、检查职能，具体方式根据企业实际情况而定(比如定期的财产清查、会计信息质量检查、税收筹划及风险管理、财务对业务的数据支撑等等)。

　　被认为不太有用的财务文化建设

　　记得在上家民企财务工作时，根据公司的管理现状，我曾提了四点财务管理文化：

　　1.是只有少花点才能多发点;

　　2.是热爱阳光下的金钱;

　　3.是小钱养风气，大钱创效益;

　　4.是管理等于把浪费捡回来。

　　有领导评价道：充分运用概念解读，形象思维与抽象引入的方式，生动而深刻地将财务管理与企业管理融合与互补，提炼精准，财务文化味道十足，回味有佳!著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。其实无论是财务团队内部还企业整体管理中，我们需要对实际工作有指导性的理念，可以达到消除认识差异且形成共识，最终形成企业良好的财务管理氛围。  

　　三、强化业财融合，开启通往业务管理的通道

　　2014年财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见(征求意见稿)》，因此当年被称为“管理会计元年”，近几年也陆续出台了一系列的管理会计指引，对管理会计我们大家都不陌生。但我个人觉得我们所“管”、所“里”都是企业的经济业务活动，如果是民企的管理天然就更能贴近一线业务，国企在考虑一线业务时更会考虑更多的管理要求。

　　根据实际工作经历我有以下几点建议：

　　1.促使非财务工作人员要提高管理意识。管理人才在我们财务领域较少，其实在业务领域或其他部门也很好少，我们财务部门应加强财务管理理念的宣贯，打通认识上的分歧。例如：我曾遇到子公司报上来的数据总是失真，领导层又不重视：就强化单位负责人(或业务一把手)是财务工作的第一责任人。大量实际案例证明，如果一把手不认同这种观念，往往财务工作是干不好的，这时企业比较适合回到野蛮生张阶段。同时要求业务部门：真实填报各种原始记录和报表，做好各项基础工作;组织本部门(本项目)的财务管理工作，掌管所属范围内的资金、资产。当业务说“我不懂财务”时，我们财务要加强四化建设，即：财务理论大众化、财务语言通俗化、财务标准统一化、财务输出模板化。从而达到强化非财务人员发挥财务管理的作用。

　　2.财务工作人员自身要提高管理意识。比如单位有很多应收账款，我们财务至少可以说出现金折扣、绩效考核、落实催收主体等等解决办法，也许我们说的措施一条无用，但至少我们有些管理意识，不是就数字而数字。我们财务对一件事情的思路是：制度(或领导说)有标准没、签字齐全否、单据齐全否、如何编制会计分录。但会计系统控制已是企业管控的一种日常方式，我们是否能准确说出业务的关键管控点在何处。尽管这是条漫长的路，但同行已有人走在前沿，而有人还觉得自己目前的一切是理所当然。

　　3.建立内部控制体系。在工程行业时有人质疑我懂不懂工程，刚去被他们的100章、200章之类的专业术语也是整的云里雾里的，但无论是核算还是管理、无论什么行业，都需要沿着业务的线路去梳理我们想要的关键点。内部控制体系实际上是企业一场润物细无声式的自我提升，从建立到完善有一个很长的过程，而财务在完善自我管理的同时，需要打通通往业务的管理通道，从而达到业财融合的效果。

　　90年代初财务行业两则两制、会计电算化、税制改革、公司法出台等等，我亲眼目睹了行业的老前辈们被淘汰出局，留下来的精英是寥寥无几，因此会计越老越吃香的传说在我的观念中彻底被颠覆。很久以前有人说：你们70后是幸运的一代，处于这轮知识更新的前端，我当时想想好像是这么个理，我周围的大多同龄人都学的是新知识。但目前我们已感受到未来已来，只有接受变革才能踩准时代变化的节拍。  

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